高管领导力教练、《福布斯》撰稿人Christine Comaford曾遇到过这么一件事。她的一位客户需要招聘一位市场总监，四位候选人进入了最终面试环节，客户特别偏爱其中一位，把那位候选人带到了公司，会见了公司里的四位核心负责人。

Comaford问客户为什么会对这一位候选人情有独钟，客户是这样回答的：这位候选人在当下的工作中表现出色（与此同时在他20年的职业生涯中有多项一到两年的工作经历）；他在大公司里表现出色，在他们这样的小公司工作那更不在话下；6周的招聘时间足够找到合适的候选人了。

Comaford对此表示疑虑。在她亲自面试了那位候选人后，她发现他并不是这家公司的合适人选。“不是所有决定都是理性的。我们通过我们的内在偏见选择我们看到的东西，然后基于这些偏见做出决定。这些偏见就是所谓的认知偏差。我们所有人都有。”她撰文写道。

认知偏差（cognitive bias）是由心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）、保罗·斯洛维奇（Paul Slovic）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）在1982年出版的《不确定状况下的判断》（Judgment Under Uncertainty）一书中提出的概念，指的是人们根据“主观的社会现实”做出非理性的决定或行动的倾向。我们每个人对外界事物和自身的认知决定了我们的思维模式，也塑造了我们的认知偏差。

Comaford指出，她的客户的认知偏差差点令公司蒙受了人事损失。如果客户能更好地认识自己的认知偏差是什么，就能对人和事有更准确的认知，也能做出更好的决定。

就这个招聘案例而言，Comaford的客户犯了四个认知偏差错误。

首先是证实性偏差。证实性偏差指的是寻找信息来支持固有的观点并屏蔽与固有观点相悖的信息。2013年的一项研究发现，证实性偏差会影响人们理解数据。研究人员发现，人们倾向于引用数据中支持他们固有观点的信息，即使数据本身支持的是一种相反的观点。在上述招聘案例中，招聘官只看到了候选人当下的工作表现出色，却忽略了候选人在多年的工作中频繁跳槽，这也许说明了他缺乏定性，无法长期坚守岗位。

要克服证实性偏差，最好的方法是从多种渠道获取信息，从多种角度思考问题，或者与不同的人讨论自己的想法，特别是不要避开那些质疑自己的人。

其次是锚定偏差。锚定偏见也可称为“第一印象”偏见，指的是过分依赖某一特质或某一部分信息来做决定。招聘官只看到了候选人在现在所在的那所大公司里表现出色，就下意识地觉得他来一家小公司更能游刃有余，但实际上，和大公司相比小公司往往缺乏资源，而这位候选人不一定能适应这样的工作环境。

人们会犯锚定偏差往往是因为在有做出快速决定的压力。因此为了避免这点，你需要先回想一下你过往做决定的经历，思考一下你是否总是急急忙忙地做出决定，然后尝试慢慢做决定，或者请求同事、上级或你的合作伙伴给你更多的时间考虑。

还有过度自信偏差。过度自信偏差指的是太过相信自己的知识与判断。这种偏差往往和锚定偏差同时出现：因为你对自己的决策能力过于自信，所以你会依靠直觉行动。招聘官过于自信6周足够找到合适的候选人，没有过多考虑找到优秀且符合公司需求的候选人是件多么困难的事。

为了克服过度自信偏差，你需要思考以下三个问题：

• 当你做决定时你倾向于依赖哪些信息源？它们是事实还是你的直觉？
• 谁还在收集信息？
• 信息的收集是否系统有效？

赌徒谬误是招聘官犯的另外一个错误——认为过去发生的事能够影响甚至决定未来，候选人的过去成就让他注定能够在新的公司有所成就。

一项2008年的研究发现，当决策者不按照时间顺序查看信息时，赌徒谬误出现的概率会减少。因此为了避免赌徒谬误，确保自己从不同角度看待问题，找到相关趋势。

总而言之，认知偏差并不可怕，你需要做的，就是花更多时间思考问题，尽可能地保持客观中立的态度。倾听质疑你或反对你的人的想法是最便捷的一个方法，即使他们说的话你也许并不爱听。

来源：界面新闻