像《华尔街》和《甜心先生》那样的电影都因紧张的谈判场景而闻名于世，谈判桌上大家大喊大叫、指手画脚，也有人为了强调自己的观点而出手扔东西。但是研究表明，愤怒的人往往会做出不合理的决定从而导致较低的报价，因此像葛登·盖柯(Gordon Gekko)和乔丹·贝尔福特(Jordan Belfort)那样吹牛的本事是取消交易的好方法。

一个来自德国萨尔大学的心理学家团队经过试验，得出帮助人们在一次有争议的谈判中聚焦于报价的解决方法。安德烈亚斯·耶格尔（Andreas Jäger）、大卫·洛舍尔德（David Loschelder）和马尔特·弗里泽（Malte Friese）发现，当人们内心愤怒（在对他人生气的时候做决定或是与对你生气的对手进行谈判），他们强烈的情感会威胁到谈判的成功。生气的人往往会降低初次报价，或是无理拒绝完美的交易。

 “从工人与工会进行关于病假工资的谈判，汽车经销商与客户讨价还价，到父母与孩子的睡前讨论，不难想象一场由愤怒主导的谈判会多么的失败。”研究者写道，“这已充分表明，愤怒通常会损害至少一方当事人的结果。”

然而，耶格尔与同事发现，在事情白热化之前制定一个“如果－那么”计划（if-then plan如果事情这样发生，我将怎么做），可以帮助谈判者们维持他们的利润，甚至是在遇到故意挑衅的对手的时候。另一个有用的策略是，花点时间设身处地地为别人着想，着眼于他们的动机，这个战略称为观点取替（Perspective-taking）。

在一项研究中，耶格尔和同事测试了一个假设，当面对一个咄咄逼人的具有威胁的对手时，“如果－那么”计划和观点取替可以帮助人们守住自家利益，不太轻易地屈服。

94名大学生来到实验室，被告知他们将谈判出售智能手机。学生被告知，他们将在网上与大学管理部门的人进行谈判，这是表面上谈判的对手。但是实际上，所有的参与者都是与有着标准化反应程序的计算机进行交互。

智能手机的三个不同的组成部分是谈判的关键：价格、保修期和数量。每个部分都有9个不同的层级，每个层级都有9个不同的谈判要点。每当他们在谈判中赚取一个要点，参与者都将获得一张50欧元的礼券。

谈判包括6次交替报价和还价。与会者通过移动价格、保修期和数量滑块来提出他们的报价。参与者也可以使用短文本来与对手进行交谈。

在谈判开始时，参与者被随机分配到四个可能性中的一个：愤怒、没有愤怒、愤怒但有一个既定目标，或是愤怒但有一个“如果－那么”计划。在三个有愤怒条件的对话中，“对手”会发出一些令人生气的信息，如“你的提议让我生气！要不你真的开始提供更好的报价，要不我们都不会有利润。”

在开始谈判前，设定目标条件的参与者被要求，不管对手有什么行为，都要一直集中于谈判。在“如果-那么”条件的情况下，参与者被要求执行以下的计划：“如果我的对手提出了一个要求，那么我会提醒自己，他／她对我的依赖度和我对他／她的是一样的，因此我会坚持我的报价。”

正如预期那样，面对一个“会让你产生严重劣势的”愤怒对手，那些被分到唯一的条件是愤怒的参与者，明显比那些没有愤怒条件的参与者做出了更低的报价（更多的让步）。然而，在谈判之前提出一个“如果-那么”计划，就能有效地让这些参与者不屈服于一个恐吓他们的对手。设定一个谈判的目标也很有帮助，但是不如当时提出一个“如果-那么”计划的情况。

在另一个实验中，研究者故意激怒参与者，在谈判中称他们“愚蠢”。同样的，那些已经准备了“如果-那么”计划的参与者要比没有的结果更好。

研究小组建议，制定一个“如果－那么”计划是一个切实可行的战略，帮助人们在具有挑战性的谈判中坚持己见。

 “‘如果－那么’计划特别适合现实生活中的干预，因为这个策略很容易被理解和使用，并在现实世界的各行各业中卓有成效。”研究者总结道。

（翻译：竺怡冰）